企业科研项目管理的实践缺陷与解决思路
¾
项目管理者联盟专访复斯公司总经理赵春明
嘉宾简介：
 赵春明，毕业于复旦大学企业管理专业，管理学博士。曾任上海高新技术投资管理公司副总经理，现任上海复斯管理咨询公司总经理。著有《虚拟企业》和《团队管理》两本个人专著，在《新华文摘》、《企业管理》、《经济日报》、《科技日报》、《中国建设报》等国内权威及核心报刊发表专业论文四十多篇。并作为业内的权威专家，接受《人民日报》、《解放日报》、《中国质量报》、《劳动报》等多家主流媒体的采访和专访。
赵春明总经理在项目式业务特点企业的咨询领域有丰富的咨询实践和深入研究，在该类咨询领域曾主持过中石化宁波工程公司、中国联合工程公司、铁道第三勘察设计院集团公司、华东电力设计院、上海船舶运输科学研究所等几十家大型企业（集团）的经典咨询项目。
我国企业普遍进入到创新发展阶段，以前没有科研资源的企业，通过自建科研中心或收购/重组科研院所形成自身的科研体系；有科研资源的大型企业集团，面临重新调整科研资源布局，并在分散于集团总部和各级子公司中的科研资源之间，建立组织和项目上的关联，以提高科研资源集成使用的效率；具体到一个科研院所或科研中心，则面临一个个科研项目如何管理的问题。在国家强调转变发展方式的关键时期，企业科研创新能力提升是核心，而科研项目管理是微观载体。
那么，当前企业科研项目管理存在哪些缺陷？原因是什么？解决方向是什么？结合这些问题，项目管理者联盟采访了该领域资深专家上海复斯管理咨询公司总经理赵春明博士。
[项目管理者联盟]：
虽然很多企业近些年更真心实意的抓创新、抓科研了，但实践水平整体不高、存在的问题很多，尤其是在科研项目管理上。从专家的角度看，科研项目管理的主要问题在哪里？
[赵春明总经理]：
当前，科研项目在组织和管理上都存在问题，但管理问题更容易得到实践者的关注——如科研人员激励问题、科研单位业绩衡量问题，而组织问题往往更隐蔽、易被忽视。
组织与管理都是解决问题的手段。从经济学来讲，组织解决的是“配置效率”问题，管理解决的是“使用效率”问题。从管理学来讲，组织解决的是工作组合问题，具体到部门就是部门的工作组合、具体到个人就是个人岗位上的工作组合；而管理是解决各类主体（部门和人员）在工作组合中的实际投入问题——即积极性问题。
显然，组织是管理的前提，对于科研项目是也一样。当前，不仅很多科研项目的管理问题是由其组织问题导致的，而且科研项目组织水平低，也严重限制了科研项目管理的改善空间。所以说，组织问题是当前科研项目的主要问题。
[项目管理者联盟]：
如果说科研项目的组织问题是主要问题，那么当前在这方面具体有什么实践表现？
[赵春明总经理]：
总的来说有四个方面问题，分别体现在课题分解方式、课题组类型、课题组织过程、课题组织体系构成上。（这里所说的课题即指科研项目）
第一，按专业化分纵向分解课题，课题组织类型先天单一。课题分解方式从根本上决定了科研项目组织模式的先天素质和管理效率。按专业区设（即专业部门）纵向分解课题方式导致课题组织类型单一，必然使很多类型的课题没有匹配到最佳的组织形式，导致要么影响创新水平、要么影响进度或占用大量管理资源。
第二，团队化水平低，现行工作模式存在内在创新缺陷。以科研院所为例，如果把一个院级课题成果比喻成一个完整的产品，每个研究室完成的对应课题成果就是“部件”，而各专业组完成的对应课题成果就是“零件”。当前，在零件级工作上普遍成立课题组（团队），通过课题组完成相应的工作；而在部件级和整品级工作上大量采用部门式工作模式。因此，当前的课题制在工作模式上仍然还是部门式工作模式，创新能级只能是个人级和专业组级。
第三，缺乏组织阶段划分，人力资源使用效率难以提升。科研管理的单组织阶段特征——从基础研究、应用研究到工程化由一套人马完成，使每个科研人员的个人业务组合过大（如前面谈到的），个人在配置个体资源上自主度过大，导致用行政协调、分配考评等管理手段很难实现个体资源配置结果与组织目标一致。遇到的问题是：科研人员在一个课题上“一走到底”不愿交出来、基础研究项目没人愿意做、自主立项课题没人做等。
第四，以常设行政体系为课题主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理。项目管理是通过在常设组织基础上，发展出具有补充作用的临时组织，以二者结合方式完成对不同管理对象的针对性管理。但当前的课题组织体系仍以常设的行政体系为主要组织成份——即承担主要业务管理功能。在项目较少或类型不复杂的情况下，这样做问题不大，一旦条件变化，课题管理部门即便膨胀数倍也难以应对。（详细分析见复斯研究成果《
企业管理》2010年12月“企业科研管理的现实缺陷与目标模式”pdf）
[项目管理者联盟]：
科研项目也是项目，项目管理应该说大家这些年来已经有所认识和实践。但在科研项目的组织管理中仍然存在这些严重缺陷，是人们的认识问题还是确有难点阻滞？
[赵春明总经理]：
这个问题很好，也很关键。
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，本质是对规模的管理。
科研管理有其特殊性：第一，产出结果强调创新性，而一般强调产出结果稳定性。因此和一般意义上的质量管理显著不同；第二，人力资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著，效率管理的主要内容是人力资源使用效率管理。所以，科研项目的生产管理有五项内容：进度管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
和其它企业、其他项目相比，这五项管理内容更难管理。其中，进度管理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，这是所有具有项目式业务特征企业的共同难点。但由于科研项目往往数量更多（我们了解到很多大型企业或科研院所每年并行开展的科研项目有几百个）、类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难在其业务和人力资源的自身特殊性上，是两项最为特殊和困难的管理难点。
[项目管理者联盟]：
据我们了解，复斯公司做过很多有关大型企业的科技体系、科研院所等咨询项目，在科研项目管理方面也有深入研究。在这些难点的解决上，能不能给出一些解决思路或建议。
[赵春明总经理]：
这方面我们也在不断研究和实践探索中，有三点认识可以在这里和大家分享以下。
1、针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点，项目管理模式是最佳实践做法。需要说明的是，有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发，把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。
2、针对科研项目所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队（team）不同于“小组（group）”,典型的差异在于：小组模式下，每个人的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成果”实现工作小组的成果；团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把多个大脑变成一个大脑。小组工作有利于提高效率，团队工作则有利于提高创新水平。
3、人力资源使用效率的提高模型，有些复杂这里不能详细展开说明了（有兴趣的朋友可以通过公司网站进一步了解复斯该方面研究成果）。简而言之，可采用复斯公司在实践中形成和发展起来的“项目组织阶段细分”的思想和方法，有效破解科研项目中人力资源使用效率的管理难点。
因此，整体上可以在“项目管理”的基础上，并用“团队理论”和“项目组织阶段细分思想”，共同解决科研项目组织管理的主要难点。
在我国当前的实践背景下，这方面的问题探讨非常有意义，需要继续探讨的主题也很多。复斯公司在这个方面有一些研究成果，有兴趣的朋友可以就此与我们共同探讨。 |
