面对客户的咨询需求，由管理咨询顾问组成的项目咨询组不是生产企业的性能稳定的生产线——只要保证动力并控制好每一个环节，就一定能生产出期望的产品。因此，仅注重于为咨询组的工作制订事无巨细的控制程序和方法指导,无异于幻想:只要控制手段完善,再差的设备也能造出精密的cpu;另外，成功的项目咨询是建立在前向上对客户的全面熟悉、清晰认知和深刻感受前提下的。因此，如果项目咨询工作在某阶段出现质量问题，咨询公司既无法以“库存”产品替换的方式解决；更难以通过重组咨询团队，实施例外管理的方式解决——因为这样无异于从新开始。
因此，复斯公司认为，管理咨询项目的质量控制，重点在于事前为项目质量提供多大范围和程度的准备,程序的作用是用来保证这些准备却能进行有效转化。复斯制订的质量公式就是:强大的生产能力＋可靠的生产工艺＝一流的项目质量。复斯认为,只有强大的生产能力准备,再辅以务实的程序控制,才能有一流的项目质量.复斯公司关于质量控制的所有具体举措，都是在明确而塌实的为实现这两种准备而采取的。
一、强大的生产能力准备
复斯认为,管理咨询的生产能力主要是通过项目咨询组体现出来的，因此，生产能力准备的重点在咨询组的构成及素质要求。
组建对等知识团队。根据项目的内容和特点，复斯公司组织成立专职的咨询团队——项目咨询组，该咨询组在整个项目咨询过程中，专司该项目的咨询工作。
复斯公司认为，生产资源上限决定生产能力上限，没有相应的知识准备，再努力、敬业的咨询组也生产不出高质量的咨询报告，所以，复斯在组建咨询团队时，首要前提是，该团队在知识准备上与咨询项目的要求相对等，并具体落实在两项措施上：首先，团队的知识层次上，保证项目小组中至少有两名高级咨询师——有管理学和经济学博士学位，且有三年以上咨询工作经验，咨询业绩卓著。而且，复斯的咨询人员不仅具有教育知识和经验积累，还具有复斯特有的知识储备。复斯认为，虽然诸如“头脑风暴”是一种有效的激发灵感的方法，但把希望寄于充满不确定的方法，是有风险的，因此，复斯必须确保在所从事的每一个业务领域都有充分地思想、理论和方法准备，为了培育和提高在战略和组织管理方面的咨询能力，复斯公司成立了专门的研究机构——复斯管理研究所。该研究所是一个类似博士后流动站的机构，复斯要求其所有咨询人员，每年必须至少有三个月的时间，带着有关管理问题在该机构下作理论和实践研究，研究成果经复斯评审通过后，可作为将来对该类问题进行咨询的一个参照；其次，在团队的知识符合上，选择对咨询对象的业务领域、技术领域、所在行业等有知识准备或研究、咨询基础的人员参加，以保证咨询组整体知识结构符合完成咨询项目的需要，咨询人员与客户是在同一个知识平台基础上展开工作。
虔诚的精神准备。管理咨询是一种真正创造性的工作，再优秀的咨询人员，面对复杂多样的客户问题，也有感到力不从心、甚至“江郎才尽”之时。因此，要求得一流的咨询结果，咨询人员必须要有追求卓越、挑战自我的精神，甚至达“杜鹃啼血”的境界，以实现自身资源的开发式使用，突破自己能力上限。显然，要做到这些，仅靠严谨、务实、客观职业精神，或加强激励和约束，都无法实现，它要求有来自咨询人员自我的内在激励。因此，在人员选择上，复斯只选择把管理咨询当作事业而不仅仅是职业、并愿意为之全力奉献的咨询人员，选择对咨询有宗教般虔诚的精神准备的咨询人员。
掌握有效的咨询方法。复斯认为，除了知识和精神上的准备外，咨询人员还离不开管理咨询的一些特殊方法支持，其中，至少有两个方法是必须的：其一，调研中的“三我分身”。复斯公司认为，收集数据和了解事实只是调研的初级层次，在数据和事实基础上，是可以设计出一个比较科学的咨询方案，但该方案容易成为某种固定模式的翻版，未必是特定客户所需要的，或适合客户特殊问题解决的咨询方案。调研还需要第二个层次——感受客户，只有这样，咨询人员才可能找到客户的个性特征，并能在调研过程中，向客户转移相关知识、传递方案思路信息，形成与客户的真正沟通。要想在调研过程中感受客户，咨询人员必须学会“三我分身”。即把自己分身为：“客户我”，把自己变成调研对象，感受其思考模式、逻辑及字里行间的含义；“秘书我”，帮助整理调研结果，并进行补缺；“主持我”，即自己，调研主体，把握整个调研过程，完成调研。因此，复斯不选择只会收集数据和事实的刚从商学院毕业的mba参与咨询组。
其二，“个性化二次转换”。整个咨询过程，咨询人员要进行两次转换，其中一次转换指把客户的问题转换成咨询人员的问题过程，这主要是通过调研实现的；二次转换指把咨询人员的思路、建议等转换成客户可以理解的语言、交流材料或咨询报告的过程。由于客户差异是客观的，再好的咨询建议或报告，如果表达出来都是一个模式，有些客户就可能不能正确和方便地理解；而如果客户不能正确理解咨询报告，自然就不容易接受，咨询项目的质量就难以得到客户的认同。因此，咨询人员必须熟悉根据客户的思维模式和接收模式进行二次转换的方法，以保证咨询组是在给特定客户作咨询，避免向客户交付出现“放之四海而皆准”的标准化方案。
二、设计可靠的生产工艺
如果没有相应的程序保障，咨询组的工作容易流于个人主义，因此，复斯又为项目质量设计了完整的控制程序。
避免承接不擅长的项目。承接不胜任或不擅长的项目，是导致质量风险产生的第一步，而且这种风险是难以消除的，因此，复斯公司避免承接不擅长的项目，以确保复斯能完全胜任客户的委托，使可能导致项目质量风险产生的因素都是复斯的可控因素。复斯公司在中国管理咨询业首先提倡“胜任原则”，在2001年10月《中华工商时报》对复斯公司一位市场主管的访谈中，该主管再次公开地谈论该原则对于咨询质量的重要意义，及复斯公司对其的重点强调。
与许多声誉卓著的公司一样，在实践中，复斯公司主要是通过专著于自己核心的、有明显竞争优势的业务来实现这一要求，并采取两项重要举措：首先，向客户清晰地传递自己pg电子下载的业务范围的信息——战略、组织管理和市场营销；其次，集中承接项目。到目前为止，复斯严格限制公司在异地开设分支机构及与其他企业的业务合作。复斯把所有项目的甄别、前期联系、谈判和签约活动集中在上海的复斯公司本部进行，来确保避免承接不擅长项目要求的落实。
建立组织保障。复斯公司除了成立专门的项目咨询小组外，还为每个项目指定项目主管、甚至主管团队，每个阶段性报告交付客户之前，都要经过项目主管或团队的审定和批准，以保证每个报告的质量符合复斯公司的标准；同时，复斯公司建议客户方成立相应的项目工作和领导小组，其中，项目工作小组配合咨询小组工作，项目领导小组则主要负责推进内部配合，以及对交付的咨询方案进行审议。
设定经济目标。复斯公司认为，除了纯粹由于“企业政治”原因导致的管理咨询需求外，咨询项目质量应定义为对客户经营业绩改善的贡献及贡献程度；而客户企业首先是一个经济性组织，其经营业绩也必然首先体现为经济上的表现，即效率或发展两个经济性目标的实现程度。所以，既然项目质量是与客户经济性目标的实现相联系，无论什么主题的咨询项目，事实上存在评价项目质量的经济标竿。
例如，许多公司认为，战略咨询的经济价值要在若干年以后才能体现，所以，在确定咨询项目时就试图设立经济标竿是不客观的。而复斯认为，战略咨询客户为实现远期经营业绩而提出的，不仅该目标本身是经济性；而且，战略报告中一个重要的部分——战略规划，是为明确客户如何从现实走向目标而做的路径设计，敏锐而有经验的管理者一定能从中“感受”到其将对企业经营业绩的持续影响。
复斯为每个项目设立经济目标，是在与客户前期交流中进行的，并作为提供给客户的项目建议书的重要构成部分。除了上面分析经济目标与项目质量的内在关联外，复斯设立经济目标还有如下目的：首先，要求咨询人员在思考客户问题及pg电子娱乐官方网站的解决方案时，以是否有利于其经营业绩改善为参照，避免咨询人员把咨询工作变成管理学名词和管理工具的推销过程、把咨询报告变成时髦的管理学名词和管理工具堆砌，从而在方向上保证咨询工作本身是有实际价值的，符合项目质量的定义和要求；其次，有利于客户明确自己的期望，并使双方能用同一个标准进行质量判断和评价，从而对咨询结果的质量有更容易达成一致的基础。
合理划分阶段。对于每个项目，咨询组都根据项目内容，把整个咨询工作分成逻辑上前后继起的、并可衡量的多个阶段，并明确各阶段性的具体成果，每个阶段咨询成果出现后，与客户进行直接交流，被客户接受，该阶段性工作完成，咨询工作继续向下一阶段推进。
内部评审。咨询报告在交付客户前，要经过内部评审，即由项目主管组织评审组，对报告进行评审，在复斯评审组认为，确是能够并适合客户问题解决时，才允许交付客户。
客户决定接受与否。复斯公司认为项目质量只有经双方共同认可才有意义，咨询组履行完所有内部有关质量控制的程序和要求、咨询公司为咨询报告盖上“合格”图章，只是完成了整个质量控制的一部分，因为这丝毫不影响客户对咨询报告的接受程度。那么到底该有谁来给项目质量下最后评语？在这方面，复斯改变了惯常地做法，而把方案的接受与否定权完全交给客户，复斯公司要求咨询人员可以向客户进行解释和说明。复斯公司这样做主要是基于以下两点认识：其一，客户是有充分鉴别能力的。由于某方面的限制，客户可能提不出问题的pg电子娱乐官方网站的解决方案，但是，当咨询组的方案交付给客户后，在关于其能否解决客户的问题上，具有丰富实践经验的客户是有判断力的；其二，客户是客观的。复斯认为，客户支付上百万现金的目的绝不是向咨询公司行使机会主义，因此无需担心这样做以后，复斯公司会面对更多的风险。
因此，早在成立后的第三年，复斯公司就从给客户的合同范本中永久性地删除了：如果与客户之间争议无法解决，可进行类似“仲裁或诉讼”活动的条款。而代之于类似“如不同接受，可终止合同”的条款。而且复斯的费用支付是与阶段性的咨询结果项联系的，客户如果选择终止合作，就可停止支付费用。这样，从时间上，项目止于质量无法接受之时；从费用上，如果质量不能接受，就不会支付相应费用，反之，支付费用的部分，都有相应愿意接受的成果；其次，从咨询公司方而言，既避免了花许多时间制造客户不能接受的咨询报告，又避免了无法兑现为经济上收入的大量工作结果。用复斯自己的一句话就是：“如果我们行，希望能尽快证明我是行的；如果我不行，也希望能尽快证明我不行，这样，我还好有时间去做别的”
