很多并入集团的科研院所，遇到的改革发展问题有传统的也有特殊的，但在当前都需要形成一些更专业的认识，这里给出三个典型问题及复斯专家的解答。
一问：科研院所的共性问题有哪些？
【复斯专家】科研院所面临的两个共性问题是创新问题和产业化问题。
创新问题。在科研院所中普遍存在着三类科研工作：基础研究、应用研究和工程化，这三类科研项目的管理目标不同——分别为创新、技术应用、经济效益。对此管理上很难兼顾，常常是一类指标管理三类项目，而往往由于往后走更明确、效益更好，更加导致创新成为当前科研院所主要管理问题，甚至导致一些自主立项的创新性课题都没人申请（详细研究参见《科研院所创新发展实践：科研模式改革困境与出路》一文）。
产业化问题。产业化工作在多数科研院所中都是由科研人员来做的或主要参与的，而产业化是生产性工作，它与上述三类科研工作管理性质和管理目标差异更大，加之三类科研项目自身已经存在管理目标上较大差异，产业化工作的加入则进一步增大了科研院所管理上的难度。一些科研院所正因为没能处理好这些关系，使得科研人员和业务部门领导不愿意将产品和技术从手中转移出去，致使产业化迟迟得不到推进（详细研究参见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。
二问：并入集团后，科研院所转化为为集团战略服务，转变成集团科研平台。以前科研院所服务于国家，资金由国家投入；现在服务于集团，那么资金来源与投入方式是什么？
【复斯专家】首先是定位问题，科研院所在集团中的功能定位是什么。这个很多集团都已经做了相关工作，但由于缺乏对创新规律本身的认识，所构造的平台、机制运行大多并不顺利（详细探讨见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）；
其次，谁需要科研就应该谁投入，但投入后的管理方式不同。当前正值企业开始制订“十四五规划”，理顺投入模式及不同投入模式下管理方式显得很紧迫（相关研究见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。
三问：产业化时需要对于多产品方向做出选择，由谁来选择？是集团公司、研究所，还是外部专家？
【复斯专家】肯定是投入者决策，但关键是选择机制构造。
首先，外人帮助不了你们做出正确选择，只有做具体事情的人才能做出选择。外人最多只能给出评价维度，而评价标准和评估值都是要由你们自己做。因此外人独立选择不了，即便选择了也没意义。
其次，构造选择机制是关键。总体原则是：在消除市场中人为和管理因素条件下，根据市场表现结果进行选择。其实，小规模经营阶段的目的就是构造一个显现机制，在人为和管理因素消除后它的表现就反映了技术竞争力、产品的市场需求程度，结果好的就可以通过大规模经营阶段进行产业化，结果不好的就可以舍弃，或做出重大调整后再行尝试（更详细探讨见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文）。
