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集团所属科研院所：成果转化边界如何确定？
上海复斯管理咨询公司
科研院所转制前后，以及因转制后上级管理主体的性质差异，其主要工作内容的类型和要求都有不同（如下图所示1）。
当前对于隶属于集团的科研院所，有两种较为极端的做法：
一种是，科研院所完全独立运作，几乎等同于独立市场主体。但一般来讲，这种做法并非实践者主动追求，因为这样也就失去了将科研院所并入集团的意义。
另一种是，科研院所仅承担应用研究（a）和工程化（b）功能，小规模经营（c）和大规模经营（d）功能则由集团内相应产业主体实现。
从集团对科研院所的利用程度来看，第二种做法也略显保守，对很多集团来说还可以把科研院所的功能进一步丰富。比如小规模经营（c）功能由科研院所实现，即主要由科研院所负责证明科研成果的市场化应用是成熟的、产品是有竞争力的；在此基础上，再由集团将其转化到产业平台上实现产业级放大。这样做从理论上看是可行的，但实际操作时常存在一个问题：即集团中产业主体和科研院所结合的边界具体该如何确定，更准确点的说“如何动态的确定”。
转制前，科研院所仅具有a和b功能；转制为市场类的科研院所，a、b、c和d四种功能均需具备；集团内科研院所，a、b、c和d四种功能均可具备，但与市场类科研院所不同的是，其d功能的实现不会极大化——也就是说，科研院所自有的产业运营组织平台对d的实现程度有限，而d功能更大程度的实现是由集团内相应产业主体搭建更大、更高级的产业运营组织平台来完成，如下图2所示。
对集团来说，a、b、c和d四种功能（特别是d功能）从可能性上看，在科研院所和产业主体之间有不同内容、不同程度的分布，而不同的分布模式之间会有比较微妙的差别（具体探讨四种创新功能的实例研究参见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。
对于具体的模式选择，要考虑一个动态的、连续变化的运用问题，即科研成果处在什么功能阶段、实现到什么程度，再由集团交由产业主体进行产业级放大，这也会因科研成果本身的特性差异和其它影响因素的差异而有所不同，也就是说，有必要将科研成果转化问题交由相应管理部门作常态管理、建立相关管理标准与程序。
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