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企业战略规划方案的五个常规缺陷
上海复斯管理咨询公司
从企业发展的更高需要看，以往很多企业战略规划方案普遍存在五大缺陷。时下，企业正值新一轮规划制定周期，若不在实际规划工作中首先避免这类缺陷，身处复杂多变环境中的企业，将更难依靠它指导和应对新发展挑战（针对性解决思路见下篇）。
1.环境分析和行业研究流于一般，分析的深度和研究的指向性不够。这样的研究对战略结论的形成只具充分性而不具必要性，或者只必要而不充分。
仅在充分性下得出的战略结论，是适合行业内一般企业的，而不是只适合特定企业的——用适合一般企业的一般做法，不是战略的真正含义，有效的战略恰恰是在此基础上考虑到博弈因素后所采取的进一步对策性措施。
仅在必要性下提出的战略举措同样也是无效的，甚至还可能是非常有害的。比如，根据一个行业的市场增长率和盈利率高低，就得出是否进入该行业，便是仅根据必要性指标得出的战略结论，如果按照这样的战略结论去行动，很可能陷入不相关多元化发展的陷阱中。
上述两种情况，都是非充要条件下的战略推导，战略结论的信度很低。这样得出的战略，常给人似是而非的感觉——“虽然觉得这个战略规划方案不好，可是又说不出问题，似乎里面所说的每一点又都对”。
2.对自身的研究不够，缺乏诸如战略问题、战略任务和战略难点等自身战略意图的深刻认识和准确把握。企业通常认为更了解自己，所以往往忽略对自身的深入研究，而把重点放在外部环境的研究上，事实上企业很可能就像对环境不甚了解一样缺乏对自我的真正了解——尤其是战略视角的。比如在长期的经营实践过程中，企业虽然有很多认识，但要么是没有深思熟虑，缺乏对各种认识的发育、发展过程把握；要么停留在一种朦胧的意识状态，并不是特别的明确和理性。现在流行的战略分析方法中，对企业的内部分析更多是要素性、职能性、静态性的，而对许多潜意识的、潜藏性的、企业心理结构性的、认知过程性的内容缺乏关注，更缺乏分析的工具。结果很多战略规划出来后，连最起码、也最重要的内容——战略意图都没弄清楚。
战略意图是企业战略规划的核心，是战略的“头脑”，通常包含五方面内容：战略问题、战略主题、战略目标、战略任务和战略思路。战略意图不清，战略规划就会缺乏内在精神、共同指向和鲜活的灵魂，战略规划的内容就会被随意设想，不能被内在的检验和证明。
3.缺乏对业态进行完整思考和规范研究的基本模型。业态，是业务模式、盈利模式和经营模式的总体称呼。当前战略分析的一个很大缺陷就是：在关注内外部环境分析的同时，忽视所从事业务的业态研究。部分企业虽然注意到业态的变化，并以业态升级需要进行了战略思考和制定，但从规划的内容看仍缺乏对业态的完整思考，只是从不同的角度、零散的提出了一些战略举措。
如以某大型商贸加工物流企业为例，在其战略规划中，没有明确区分流通业的完整分析维度（如生产要素维度、活动类型维度、风险类型维度等），更没有进一步对各维度的构成因素进行归纳（如生产要素维度的构成因素有信息、资金、市场网络，活动类型维度的构成因素有购买、加工、运输、仓储等）。而由于缺乏多维度、体系化、全因素的业务分析模型，进而不能够根据识别出的竞争力关键驱动因素和关键价值驱动因素去设想战略举措，结果使得战略规划中设想的各种战略举措缺乏内在体系依据，更多表现为是在列举下得出的产物——完整性、体系性和必然性都不够。这样的战略规划即使都是对的，也还会让人产生这样的疑问：这些是不是就够了，还有没有别的，甚至还有没有更重要的？
4.缺乏经营模式的策案内容，战略举措不能综合起来发挥作用。像案例企业，其很多举措都是从流通业竞争力相关影响因素角度提出的，每个举措本身不是目的，只有这些举措以一定的方式组合起来共同起作用时，流通主业才能真正做大做强。如何将这些战略举措融合起来？这就是经营模式问题。
当战略意图的相关内容明确以后，战略规划的重要内容之一就是形成具体的经营模式策案（策划方案）：每一个战略举措是不是都应该现在就做？现阶段做到什么程度？哪个先做、哪个后做？每个战略举措如何与业务的整体性协调一致起来？……
一般而言，战略举措是易于观察和学习的，而经营模式却是每一个企业的隐含知识，不易观察和学习。在一个成熟的行业内，企业间所采取的战略举措往往是趋同的，而真正将他们的竞争力和业绩区别开来的是各自不同的经营模式和执行力。很多战略规划中缺乏经营模式策案的相关内容，是很不利于战略执行的。
5.多元化发展的业务选择缺乏科学的依据。不能简单根据投资回报率和产业贡献率选择和管理多元化发展业务，这样很可能会遭遇不相关多元化发展的陷阱。如对案例企业来说，必须同时围绕流通主业竞争力关键驱动因素和价值关键驱动因素去思考多元化发展问题。
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