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转制科研院所的组织结构改造：两个前提与两个配套
上海复斯管理咨询公司
无论是早期转制的还是新近转制的，转制科研院所在进行组织结构改造时想取得实际成效，必须做好两个前提工作和两个配套工作。
两个前提工作。由于组织结构的设置是为了支撑转制院所业务发展和业务运行的需要，因此在设计组织结构时，应首先明确科研院所的业务经营模式和业务生产组织方式。
业务经营模式。从业务资源特点看，科研院所一般都具有多个产品业务单元，并且每个业务单元的资源规模都相对较小，这种“多而小”的资源属性决定了转制院所在进行业务经营时，既不能采用“单体型”企业所常用的集中经营模式，也不能采用适于“多业务单元、事业部制”的分散经营模式。——而适合其资源属性和产品业务特点的经营体系必然是处于这两者之间。因此在进行组织结构设计时，需要找到适合本院所的业务经营模式，既保持经营的集约、高效，又能充分发挥各主体的经营积极性。
业务生产组织方式。即业务在院所内部如何组织生产，这是影响组织结构改造和设计的重要因素。在科研院所的业务中除了产品或工程服务等，传统科研业务在很多院所仍占有相当比例，大部分业务单位都是同时开展或参与着多类业务生产工作——即多类产业化业务的生产和各种科研业务的生产，对军工院所来说还多出了军品/民品维度的生产复杂性。组织结构改造的目的之一就是要能够使业务在院所内高效的运行起来，因此进行组织改造，首先要明确适合本院所业务特点需要的运行方式，在优化业务运行组织方式的基础上设计和调整组织结构。（转制院所产业化组织模式研究，详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文。）
两个配套工作。经营模式和组织运行模式只是解决了院所资源配置问题，资源优势能不能充分发挥出来还必须依靠人力资源——而这对科研院所更显重要。要建立一套激励约束配套机制来保证转制院所不断地朝着目标方向优化，就需要做好两方面配套工作：一是分配激励机制，建立适合本院所业务需要的激励体系；二是考核约束机制，设计并制定出科学、简洁的考评体系，以规范员工的行为。（转制院所考评分配相关研究，详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文。）
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