“在发展民品上，我们所现在要技术实力有技术实力，要经济实力有经济实力，要人也有人，为什么就是发展不上去？感觉还是缺乏一种体制改革、或一种结构调整、或产业重新组合。每年所都在做这方面改革，但都是围绕以往做些微调，所以都还是在军工体制下的调整。因为大局还是军工，也不能打破重来，所以我们感觉这个问题解决起来很困难……”甚至，有军工院所领导认为：军工体制下发展民品业务，论证结果可能是没办法。
军民融合是大势所趋，也为国外的长期实践所证明。只是，发展到今天，很多改革工作都进入到专业深水区，传统思维和方法不再足以解决眼下问题，尤其是与组织体制、产业化发展模式、顶层创新发展体系等有关的问题。
在国家军民融合发展体系正加紧构建与形成背景下，作为核心主体之一的军工科研院所，如何找准军民融合的体制方向？如何突破产业化组织模式的改革逻辑？怎么走出多模式混存的发展困境？
向科研生产一体化的高科技产业集团转型，形成“强科研 强产业”的组织特质。
军工科研院所体制改革是未来3～5年的核心任务。军工院所关乎国防安全，在国家军民融合发展体系未实际形成之前，即便整体转制，其所承担的国家使命并不会也不应当削弱；同时，军工科研院所绝大多数属于应用型研究院所，实行企业化转制和军民融合发展有明确的政策要求，过程中的政策取向和宏观体制改革力量，必将以不断累积的方式、渐行渐强的对院所产生经营压力——事实上近年一些被定为非保军单位的军工院所已明显感受到了压力，保军院所相关压力虽有所减轻，但可以想见也必然只是阶段性的。上述条件，决定了军工科研院所未来必将选择“强科研 强产业”、“强军工 强民品”的发展道路。
及早进行产业化发展模式规划，是主动应对未来变革的理性之路。企业化发展（依靠竞争性服务能力、按照市场化方式运营），以及向国民经济领域延伸关联服务范围，是军工单位应对军工体系变革的必然选择。军工科研单位进行科研生产一体化发展，是国家军民融合发展体系的微观对应，而产业化发展又是具有整体带动意义的院所级层面的战略性工作。
良好的发展模式是避免产业化发展误区的关键。创新型企业的资源和能力构成是“强科研 强产业”。当前我国一些生产型工业集团公司，通过构造科研创新体系，在原来“强产业”基础上构造“强科研”，以向创新型企业转型；与此同时，很多科研院所通过产业化发展，在原“强科研”基础上构造“强产业”，从另一个方向向创新型企业转型。因此长期看，产业化发展是军工院所向创新型企业转型的战略主线，符合国家总体的变革取向。
但在国家军民融合发展体系未实际形成之前，可能会在过程中面临这样的矛盾：长期看上级主体必须鼓励科研院所产业化发展，但产业化发展过程中又可能影响到军工任务。该矛盾反映在各类上级管理主体的行为上，在不同情境下他们就会做出不一致、甚至相反的强调，很多军工科研院所因此对产业化政策产生困惑。实际上这只是“产业化发展模式”问题，是方式问题，不是方向问题。
在国家军民融合发展体系未实际形成并发挥功能之前，军工科研院所产业化发展的目的不可能经济优先，而应该首先将产业化发展看成是形成强大军工科研和军工生产能力的方式——通过科研能力和产业化能力的相互强化实现更加强大的军工服务能力。
如果因产业化影响了科研，则有悖于向创新型企业发展的目标；如果因产业化影响了军工任务，则有悖于产业化发展的阶段性目的。从世界范围看，“强科研 强产业”的创新型企业很多，它们的存在早已证明科研和产业化发展并非天然矛盾。只是在转型过程中，科研院所必须处理好产业化发展的模式问题，否则很容易滑入“产业化发展陷阱”——产业公司散、乱、小，发展缓慢；科研人员受干扰严重，发展基础遭侵蚀。
以组织模式为主要承载，系统解决产业化发展模式问题。
组织模式是发展模式的主体和关键成分。产业化发展模式含多种管理成分：从认识层面讲，发展模式是由发展理念、基本思路和框架性做法等内容要素组成的范式；从管理层面讲，发展模式是由业务模式、组织模式和管理模式组成的有机体系。
完整看，产业化发展模式工作涉及四方面内容：产业化发展思路（对应认识层面产业发展模式）、产业化发展的组织模式（组织体制与架构）、产业化发展的经济管理模式、产业化发展的其它管理模式（如产品研发模式、产业创新发展模式、民品业务营销管理模式、薪酬与考评模式等）。
产业发展思路，是产业化发展模式的灵魂和目的——组织模式的改革调整要以发展思路的根本突破为前提；产业组织模式是产业化发展模式的体现和承载——只有转化为管理层面的发展模式，认识层面的发展模式才能得到体现和固化，也才具有行动方案意义。军工院所应以组织模式改革为带动，向上完善发展思路，向下引导管理模式，系统推进产业化发展工作。
很多院所当前正处于多模式混存和竞争赛选状态。军工院所产业化发展的基本组织模式有两种：一种是研究室主导模式，另一种是院主导模式。前者有两种具体表现：“研究室内混合发展模式”和“研究室主导下子公司模式”（研究室下成立子公司）；院主导模式具体表现为“院管子公司模式”。
研究室主导模式，有利于科研产业的一体化发展，解决产业自身的科技进步和产品升级问题；但不易于平衡科研和产业关系，要么影响科研、要么影响产业（导致发展缓慢）。而且过程中，院级还会逐渐面临战略困境和管理困境，如：
各研究室产业渐多之后，必然会产生经济问题、质量问题和影响军品研制任务问题。为解决这类管控问题，研究室必然要求增加编制、建立机构、膨胀组织规模；此时院若不同意则不能解决管控问题，若同意则各室就会随着“建制”而“转型”（从研究机构向产业公司转变），进而“变性”（研究室的科研性质被改变）。
或者是，长期处于小规模、甚至单件小批业务阶段，孵化不出来、转化不下去。“有技术成果、已形成产品、还零星销售过，现在停在科研人员手里，想做大就是推不动。”长期纠结在“谁孵化？什么时候独立？”问题上动弹不得：继续在研究室内孵化，效果差；拿出来独立做，养活不了自己，更何况没人愿意出来，左右为难。
院主导模式的优缺点则恰好相反，最困难的是科研与产业循环工作，最大的问题是产业发展后劲问题。
各种组织模式目前处于一种自然竞争的状态。以前也曾经历过将某一模式确定为主导模式，但多年下来都不是很成功。现在的情形是，两种基本模式和各种变化模式在一个军工院所中都不同程度的存在，“百花齐放”，管理上没有统一的体制框架和组织模式。
寻求突破的组织逻辑。依靠模式竞争优选产业化发展的组织模式，是进化理论在管理上的运用。在更大的社会范围内、从更长的历史时期看，可能是有效方法，但对于具体企业和具体发展阶段而言则意味着付出很大成本。在缺乏院顶层规制下，各利益主体只会根据各自的利益选择产业化发展的组织模式，因此时间一长必然是有多少种不同的利益主体就可能有多少种不同的组织模式——这种情况下的组织模式都无法克服利益主体的自身局限，如二级单位因担心民品做大了被拿走，而宁愿让其处于小规模、定制化的技术和业务阶段。也正是因为有各个利益主体的干扰因素存在（与自然进化有所不同），能够整合各主体利益差异、实现全过程协同的目标组织模式，很难在竞争中自然出现——寄希望“赛马”思路，在产业化发展模式上行不通。
在各种组织模式都有所尝试的今天，军工院所应发挥管理智慧，站在顶层系统的高度，创新定制出一套整合组织模式，为产业化发展铺就良性轨道。
向“平行体制”过渡，是军工院所组织模式变革的内在技术取向。
对于思考产业化发展模式的科研院所，组织体制主要指“产业化组织体系”与“科研业务组织体系”的关系模式，具体表现为二者在组织上的混合程度（或分离程度）、主从关系等，其中包括院本部为代表的顶层组织系统和研究室、产业公司等为代表的底层组织系统在这两类业务上的功能安排。总体看有三类军民融合体制：
科研院所体制。是产业化发展早期或业务量相对较小阶段的组织体制类型。该体制下，民品主要在科研业务组织体系内发展，产业化组织体系是科研业务组织体系的子系统。
平行体制。是产业化发展中期或业务量相对较大阶段的组织体制类型。该体制下，产业化自身独立的或平等共用的组织系统已实际形成，在与科研业务组织体系充分融合与集成的技术特点下，成为科研业务组织体系的平行系统。
产业公司体制。是产业化发展后期或业务量与战略地位相对很高阶段的组织体制类型。该体制下，子公司代替研究室成为主要的业务单位，科研从“业务”更多的转变为“工作”——对军工市场的服务更多的以输出最终技术产品为主，之前的“科研业务”大量转变为公司的预先投入。在产业公司体制下，不只是产业化组织体系成为科研业务组织体系的母体系，更深刻的变化在于科研与产业的关系发生了根本性转变。
只有到了产业化发展的成熟阶段（民品业务规模巨大、产业格局形成、业务基础建立、经营人员丰富），才会有健康的、可良性发展的产业公司体制；而且即便到了很成熟的阶段，也并非一定采取纯粹型控股公司模式（集团本部是纯职能部门），还可以是混合型控股公司模式（集团本部有经营功能）；加之作为军工院所，即使产业化发展状态到了这个阶段，如果国家军工体制和军工科研体制还未完成实质性转变，那么更不可能是纯粹型控股公司模式，甚至可能需要在平行体制阶段做长期发展。
对于向产业集团公司发展的科研院所（力图战略转型和根本性转制），平行体制是必要的量变积累阶段；对于暂时未下定决心进行“战略转型”而只是在“战略发展”性质下开展产业化业务的科研院所，平行体制则是能够满足产业化发展规模的有效目标。
在实践中，往往由于缺乏对平行体制的理解和运用，很多科研院所在产业化发展时总是存在理念问题、共识问题及由此导致行动上的犹豫不决问题：从科研院所体制直接向产业公司体制发展（跨越平行体制阶段），使得反对者愈加反对（有太多理由）而支持者愈加犹豫（有太多问题）。很多科研院所此前十几年的产业化发展问题，大多与没有运用好“平行体制”有密切关系。
平行体制不仅是科研院所产业化发展的一个阶段，而且还是科研院所产业化发展的一种理念和思路：对于院级战略发展类的创业性工作，强调母体的培育功能；在从研究室向产业公司转移科研成果之前，院内有从研究室到母体的“小循环”。
大多数军工院所的发展体制，当前已处于科研院所体制阶段的中后期。为适应产业化在体量上的进一步扩展，需要积极向“平行体制”的方向推进组织模式变革。
在功能纵向分解逻辑下，突破组织模式的整合困境。
很多军工科研院所的专业领域和民品方向较多，各二级单位又都有各自的不同情况，单纯的院主导模式、研究室主导模式或二者的简单混合，都很难适合发展需要。
科研与产业的结合方式：发挥研究室的主体作用。科研与产业的结合方式，是产业化发展模式需重点解决的议题。军工院所的民品方向一般较多、产业阶段又多处于技术快速更迭或进步期，应充分发挥研究室的主体作用，但不能简单以研究室为主导。
研究室主导模式是在研究室及其主导的组织范围内，通过自我管理的方式使二者一体化结合；院主导模式是在院范围内，通过组织管理的方式实现二者一体化结合。
从科研与产业结合方式的角度看，研究室主导模式属于“科研-产业一体化发展模式”，院主导模式属于“科研-产业两阶段发展模式”——通过院的管理中介实现二者连接。但一体化发展不等于一体化组织（在一个行政主体内配置全部功能和资源），一体化组织只是解决一体化发展的一种简单做法。一体化发展的核心在于通过构造激励相容机制，以自我管理的方式发挥研究室和其它产业主体的能动性。从科研院所产业化发展的广泛实践看，研究室主导模式下的一体化组织模式并不是理想做法。
以功能的“纵向分解”为基本组织逻辑。两阶段发展模式的组织逻辑是“横向功能分解”——产业化早期的所有功能全部配置在研究室，以后阶段的所有功能全部配置在院管子公司。这种做法根本上也是通过一体化组织（行政手段能够强力覆盖的组织范围）实现一体化发展，不对功能做单元分解和跨行政体配置，在较长工作阶段内要么完全配置在研究室，要么完全配置在子公司。科研院所未来的产业组织模式，应以“纵向功能分解”为基本组织逻辑：研究室、产业主体、产业基地和院级本部等各主体按照自身的价值定位，在产业化全过程中的不同环节都可能有所参与，同时发挥作用。在纵向分解的组织逻辑下，可做到一体化发展但并非一体化组织。
以基本形态为主模式，以补充形态为副模式。现有各种组织模式都有其合理性，当前的发展问题不是组织模式的取舍问题，而是组织模式的整合问题。
首先，整合后的产业组织模式应有主模式。按“纵向功能分解”组织逻辑形成的基本组织形态是主模式。院自身特征和发展的阶段性是主模式存在的根据；
第二，“纵向功能分解”组织逻辑下，在形成主模式的同时，还会形成副模式。副模式指，因各专业的情况不同，或因产业化项目及其所处阶段的差异，在某些连续的产业环节上，出现几乎所有功能都阶段性的集中在一类主体上的组织形态。这种组织形态是基本组织形态的连续变体，是主模式的有益补充。副模式根本上也是“纵向功能分解”组织逻辑的产物，与“横向功能分解”组织逻辑形成的组织模式，只是在表现结果上部分相同而已。
第三，主模式和副模式是融合并存而非自然混存（具有统一性），相互之间可因时因事相互转化（具有连续性）。
总之，整合组织模式是将各种适应不同阶段和特殊情况的组织模式整合在统一、连续、有机的组织框架内——该组织框架的内在逻辑是：价值结构与功能关系；特殊价值贡献与主体角色的合理界定。
